El Col·legi del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya y Aticco han puesto en marcha el HUB del Marketing y la Comunicación de Catalunya, un proyecto que nace con el objetivo de convertirse en un importante motor de aceleración y punto de referencia para este sector, para devolver a Cataluña un lugar de liderazgo en la industria publicitaria; según afirman sus promotores.
El HUB será un proyecto aglutinador de networking, de actividad, colaborativo y de coworking, que pretende reunir el ecosistema del marketing, la comunicación, la publicidad y las relaciones públicas en un solo espacio. El HUB estará abierto a agencias de marketing digital, agencias de publicidad, agencias de comunicación, agencias de relaciones públicas, agencias de medios, marcas, medios de comunicación, startups, proveedores de tecnología, productoras, estudios de diseño, colectivos empresariales y de profesionales del sector, administración pública y cualquier actor que tenga actividad en este sector.
El HUB se ubicará en el edificio que Aticco tiene en la avenida Josep Tarradellas de Barcelona. Un espacio de más de 5.500 m² con capacidad para más de 600 personas. El edificio ya está activo y está preparado para la actividad con todo tipo de facilidades: puestos de trabajo fijos y flexibles, despachos privados, salas de reuniones y formaciones, salón de actos en formato anfiteatro para presentaciones y workshops, salas de grabaciones, terraza exterior de 300 m², zona de entretenimiento, espacio comedor, zonas de descanso y gimnasio.
El HUB del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya empezará a funcionar en marzo. Ofrecerá importantes descuentos durante seis meses para todos los profesionales y empresas que quieran formar parte de este ecosistema. Después de este periodo de lanzamiento, se ofrecerán descuentos especiales para los miembros del Col·legi.
En palabras de la decana del Col·legi, Rosa Romà, “el nacimiento del HUB del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya es un hito histórico y necesario para que este sector logre objetivos colectivos, muestre su capacidad, y vuelva a ser una referencia internacional de talento, creatividad y negocio digital.”
Según el consejero delegado de Aticco, Gabriel Espín, “la creación del HUB del Marketing y la Comunicación dentro del ecosistema innovador de Aticco impulsará al sector y potenciará las conexiones y las oportunidades a los profesionales que formen parte.”
Quino Fernández, CEO de AticcoLab cree que “este Hub representa una oportunidad más para lanzar iniciativas de apoyo al emprendimiento y la innovación en el sector del marketing y la comunicación”.
2020 fue un año muy complicado para las grandes agencias de publicidad, debido fundamentalmente a la caída de la inversión publicitaria derivada de la crisis del coronavirus. Muchas compañías se han tenido que enfrentar a reestructuraciones, lo que ha implicado la salida de profesionales con extensas trayectorias. Otros, en cambio, han aprovechado la coyuntura y han dejado esas grandes firmas hastiados de las complejas estructuras en las que formaban parte.
Fruto de este proceso, mucho talento senior ha salido al mercado y, algunos de ellos, han fundado pequeñas firmas boutique para dar un servicio a los clientes más cercano. Es el caso, por ejemplo, de Eva Santos y Mauricio Rocha, procedentes ambos de grandes agencias multinacionales (Proximity y Y&R, respectivamente), que acaban de lanzar su propia firma, denominada Delirio & Twain, junto con Consuelo Bolea y Alejandro Fernández.
Tras su salida de Proximity, donde ha trabajado 18 años y en la que llegó a ser directora general creativa global, Eva Santos dedicó un tiempo a evaluar opciones y pronto escogió la de fundar su propia compañía. «Una vez decides qué hacer, el gran tema es con quién. Mauricio y yo somos amigos desde antes de que él llegara a España y habíamos hablado muchas veces de asociarnos algún día, porque compartimos la misma visión de la industria», comenta en una conversación con DIRCOMFIDENCIAL.
De momento, tras pocas semanas de andadura, Eva Santos tan solo echa en falta de las grandes multinacionales «a las personas, a los equipos que me han acompañado estos años, del resto de elementos no estoy echando nada de menos porque no era el modelo en el que en este momento de mi carrera quería estar«.
Y es que para ella «las grandes agencias responden a las necesidades de determinados proyectos de determinados clientes, y especialmente aquellas necesidades más vinculadas con el data y la tecnología, que ha sido el lugar dónde han colocado el foco los últimos años las multinacionales publicitarias. Yo, como creativa, considero que el foco de un negocio creativo no debería ser la tecnología sino la creatividad, por eso considero que sí hay necesidades de los clientes y de los consumidores no resueltas que se pueden resolver mejor desde otros modelos de negocio distintos al de la de multinacional». «De hecho, -mantiene Santos- esa es una de las razones que me lleva a salir del mundo multinacional y montar mi propia compañía».
Su socio en Delirio & Twain, Mauricio Rocha, opina que fuera de estructuras tan grandes como las que provienen ambos «se gana mucha agilidad, algo clave en el mundo actual, donde una idea es relevante hoy y tal vez mañana ya no lo sea y se gana poder tener una relación mucho más one to one con los clientes y con las propias ideas». En declaraciones a DIRCOMFIDENCIAL, Rocha reconoce que «he vuelto a pensar y a escribir, algo que en los últimos años hacía mucho menos por tener un puesto mucho más político».
En efecto, tener puestos más políticos que creativos en las grandes multinacionales es lo que en parte ha llevado a grandes figuras como Santos o Rocha a fundar sus propias agencias independientes. «Estamos viviendo otro momento de dinamización de la industria como el que se vivió cuando hace unos 20 años se fundaron agencias míticas e independientes de este país, como Sra. Rushmore, SCPF o Casadevall y Pedreño, que marcaron la última época dorado de este negocio».
Eva Santos desvincula la salida de talento creativo de las grandes agencias multinacionales de la crisis de coronavirus. «La pandemia la ha acelerado pero no generado. El tema venía de lejos y tiene mucho que ver con el modelo de negocio adoptado y la sensación de incomodidad que el mismo genera en talentos creativos seniors. Yo siempre digo que un creativo quiere una cosa por encima de todo: hacer creatividad. Si el modelo no se lo facilita, prefiere salirse de él. Continúa habiendo grandes talentos dentro de las multinacionales pero creo que deberían cuidarlos mucho más si no quieren perderlos».
«La fuga del talento creativo de esta industria no está vinculada a la crisis generada por el covid».
En su nueva etapa, Santos y Rocha han creado con Delirio & Twain un modelo híbrido de consultoría y agencia. «Somos una compañía creativa que integra capacidades estratégicas, conceptuales y de producción», comenta la ex directiva de Proxmity. «Simplificar el proceso e integrar el pensamiento y la acción es el mantra de nuestra compañía».
Han ideado una metodología propia que han denominado Good side of business, que consta de seis pasos: los tres primeros más centrados en la parte de consultoría y análisis estratégico y los tres últimos en la parte de conceptualización implementación y medición de las soluciones propuestas. «Se basa en tres conceptos básicos -explica Santos-: introducir orden y sentido común en el proceso de pensamiento, profundizar en el análisis estratégico pero siempre buscando cómo transformar ese pensamiento en acción, en soluciones tangibles implementables de manera ágil en las compañías, y máxima flexibilidad para poder adaptarse e integrarse en el engranaje interno de cada compañía».
Delirio & Twain no está concebida para hacer únicamente campañas publicitarias. También aplicarán la creatividad a los procesos de sus clientes. «Estamos trabajando en el desarrollo de un nuevo producto junto con uno de ellos, en otro caso, ayudando a redefinir la manera en que opera en distintos ámbitos una conocida entidad deportiva y, en otro caso, trabajando directamente con la responsable de innovación en la reenfoque desde la oferta de un conocido destino turístico», desvela Mauricio Rocha. «La consideración de la creatividad como algo sólo aplicable al desarrollo de campañas publicitarias es un enfoque reduccionista de la disciplina, la creatividad es la herramienta de resolución de problemas complejos más potente», opina.
Simon Birmingham, ministro de Finanzas de Australia, confirmó este lunes en la emisora Radio National que el ejecutivo del que forma parte daría el alto a sus campañas publicitarias en Facebook.
La disputa entre el Gobierno de Australia y Facebook a cuenta de la remuneración de los editores que se abren paso con sus noticias en la red social más grande del mundo se hace más bronca. Simon Birmingham, ministro de Finanzas de Australia, confirmó este lunes en la emisora Radio National que el ejecutivo del que forma parte daría el alto a las campañas publicitarias inicialmente previstas en Facebook.
De acuerdo con ABC, la decisión del Gobierno australiano de dar plantón publicitario a Facebook se traducirá en un agujero de 10,6 millones de dólares australianos (unos 6,8 millones de euros) cada año en las arcas de las empresa de Mark Zuckerberg.
El pasado jueves Facebook tomó la determinación de bloquear la posibilidad de que los australianos pudieran ver o compartir noticias en sus dominios. Desde el 18 de febrero ni los usuarios ni los medios de comunicación oriundos de Australia pueden compartir noticias en la red social.
Australia no tiene intención de moverse un ápice de su posición
La compañía se valió de tan controvertido proceder para hacer valer su oposición contra un proyecto de ley del Ejecutivo australiano que pretende forzar a plataformas como Facebook y Google a remunerar a los publishers que distribuyen sus contenidos en sus canales. De esta forma, Australia pretende conseguir que el reparto de los ingresos publicitarios generados por tales contenidos se repartan de manera algo más equitativa.
Birmingham ha tildado el bloqueo impuesto por Facebook de «inapropiado» y ha acusado a la red social que querer influir en los «sistemas democráticos». «No lo toleraremos», ha enfatizado el ministro. El Gobierno australiano no tiene intención de desviarse de su proyecto de ley pese a las piedras puestas en el camino por Facebook, ha reiterado el ministro.
Por su parte, Google, a quien concierne también lógicamente la nueva ley que se está gestando actualmente en Australia, ha optado por llegar a pequeños acuerdos con los publishers australianos. La compañía de Mountain View ha sellado ya un acuerdo, por ejemplo, con News Corp, la empresa del magnate australiano de los medios de comunicación Rupert Murdoch.
t2ó estrena Digital Talks by t2ó, su canal de podcast, con un episodio sobre el Marketing Conversacional.
En 2020 el consumo de contenido en audio se disparó. Según el III Informe sobre voz y audio en España, elaborado por las consultoras Prodigioso Volcán y SEIM, en 2020 los españoles han escuchado más podcast que en años anteriores, y los momentos y lugares en los que se han consumido se han consumido se han visto alterados. ¿El motivo? El confinamiento y las nuevas rutinas que surgieron de él, que llevó al 38% de los españoles a acercarse al formato audio, tal y como demostró un estudio de Spotify presentado en octubre de 2020.
Así, el audio online se ha convertido en una de las tendencias en innovación que marcarán el 2021, tal y como nos adelantaba hace unos meses Óscar Alonso, CEO de t2ó, quien nos confesaba que, desde la compañía, observaban tres grandes tendencias para el nuevo año: los asistentes de voz, el audio y el vídeo online orientados a respuesta directa, y la experiencia mobile de los usuarios. Es por ello por lo que la consultora de marketing, ventas y estrategia digital ha querido inaugurar el año con su propio canal de podcast: “Digital Talks By t2ó”, que se ha estrenado con el episodio “Asistentes virtuales para tu estrategia de Marketing”.
t2ó es sinónimo de innovación, y así lo demuestra con este nuevo canal de podcast, que ha dado su pistoletazo de salida de la mano de Esther Checa, Head of Innovation en t2ó, con uno de los temas más en boga en este nuevo año: el Marketing Conversacional; para ello, contó además con la participación de dos grandes expertos de la materia: Nieves Ábalos, co-fundadora y Chief Product Officer de Monoceros Labs y José Gómez, cofundador y CEO de Sentimer Technologies.
El mercado de los asistentes virtuales alcance los 45,1 mil millones de dólares para el 2027
El Marketing Conversacional cobra cada vez más relevancia, y se espera que el mercado de los asistentes virtuales alcance los 45,1 mil millones de dólares para el 2027; por ello, Ábalos y Gómez compartieron en este podcast las claves para entender cómo puede una marca desarrollar su estrategia de Marketing Conversacional.
Para comenzar, Checa se interesó por saber cuáles son los casos de uso con los que más familiarizados están los expertos a la hora de desarrollar una experiencia conversacional. En el caso de Sentimer Technologies, Gómez señaló que los principales casos de uso con los que trabajan están relacionados con las ventas y la cualificación de leads a través de asistentes virtuales, con los e-commerces, en los que ayudan a los usuarios a tomar su decisión, así como a finalizar la transacción, con la optimización de campañas publicitarias, a través de la obtención de información en la 1st party data y con la atención y mejora de la experiencia de cliente. En el caso de una agencia, como Monoceros Labs, Ábalos apuntó que la principal demanda está en el entretenimiento y el consumo de contenido.
A la pregunta sobre cuáles son las principales diferencias en el desarrollo de un chatbot y una app de voz, ambos expertos comentaron que hay muchos canales a través de los cuáles se pueden utilizar asistentes virtuales, y que el foco se tendrá que poner en el caso de uso. “La primera diferencia está en que cuando se crea una experiencia de voz para asistentes virtuales tienes que limitarlo y pensar que estás diseñando solo para voz, por lo que hay casos de uso en los que no funciona tan bien”, aclaró Ábalos, a lo que Gómez agregó que el sistema de comprensión de lenguaje natural debe funcionar muy bien. “Una gran diferencia es que la velocidad a la cual las personas procesamos la información no es igual cuando la leemos que cuando la escuchamos, por lo que no prepararíamos un mismo modelo para un asistente puramente de voz, que para uno de texto o para uno combinado”, añadió.
Sobre cómo un diseño multimodal puede solucionar las limitaciones que a priori pueden tener los dispositivos de voz, Ávalos afirma que “el futuro será multimodal, pues es un modelo que engloba lo positivo de cada canal y permite al usuario que utilice el modo que mejor le convenga en cada momento”. “Cada canal tiene sus puntos fuertes. Hay que diseñar extrayendo el máximo de posibilidades de cada canal, aunque esté basado en un componente común”, agregó el cofundador y CEO de Sentimer Technologies.
Otra de las cuestiones que se puso sobre la mesa durante este episodio fueron las estrategias que debería tener en cuenta una marca si quiere desarrollar un chatbot o una aplicación de voz. Para Gómez, “lo más crítico es definir el caso de uso y cómo va a impactar en el negocio. En segundo lugar, hay que definir el canal. Un factor muy crítico en el desarrollo de este tipo de sistemas es cuando la tecnología ha de personalizarse para el caso de uso del cliente y sus experiencias. Por último, las capacidades tecnológicas que introduces, como la personalización”.
Ávalos, que se mostró muy de acuerdo con las palabras de Gómez, añadió, además, que hay elementos comunes a la hora de desarrollarlo. “Lo común que tenemos es que estamos trabajando con interfaces conversacionales. Hay que empezar por lo que más valor aporta y más sencillo puede ser, por los elementos que ayuden a la empresa a determinar si el canal es el adecuado y si el asistente le vale para su finalidad”, compartió la experta.
Una estrategia de Marketing Conversacional tiene bastante impacto en varias áreas del funnel de adquisición
Otra de las cuestiones que planteó Checa es cómo una estrategia de Marketing Conversacional puede impactar en el negocio de una marca, entre otras cosas. En palabras de Gómez, una estrategia de Marketing Conversacional tiene bastante impacto en varias áreas del funnel de adquisición, como la reducción del rebote o la recuperación de usuarios que quedan inactivos, reducir el abandono en el carrito, personalizar las recomendaciones. “Se puede ir desde la parte más inicial hasta cerrar una adquisición”, dijo.
Para Ávalos, es dentro del funnel donde se está viendo que los asistentes aportan un mayor valor es en la parte de recurrencia. “La parte de monetización es la que aún está más verde, pero se está trabajando en ello”, aseveró.
En cuanto a la medición del impacto de una estrategia de conversación, algunas de las métricas con las que más familiarizados están los presentes es la recurrencia. “Intentamos maximizar esa recurrencia y mejorar la experiencia de usuario conversacional para que esa recurrencia se incremente”, apuntó Ávalos.
Para Gómez, en la parte más relacionada con el negocio, la métrica más importante es cuántas acciones se generan por conversación, que se puede medir tanto en ventas generadas por conversación, en leads generados o usuarios cualificados. “Hay una serie de métricas mucho más especializadas que nos permiten hacer una evaluación de toda la experiencia para optimizarla”, aclaró.
Para finalizar, Checa pidió a los presentes una recomendación para todas aquellas empresas que estén pensando en iniciar una estrategia de Marketing Conversacional. “Lo más crítico es acotar los casos de uso y ligarlo con un caso de negocio. También es muy importante adaptar el diseño de la interacción y la tecnología a las necesidades de la empresa”, recomendó Gómez. “Me centraría en la parte de experiencia de usuario, ver dónde les vas a aportar más valor y pensar en cómo los nuevos dispositivos nos pueden ayudar a llegar a esos usuarios y a personalizar ciertas experiencias en nuevos contextos que no habíamos tenido en cuenta”, concluyó Ávalos.
A diferencia de las agencias de medios y las agencias digitales, las agencias creativas parecen atrapadas en un pozo sin fondo de zozobra que la crisis del COVID-19 no ha hecho sino recrudecer.
No es ningún secreto que la pandemia del coronavirus ha caído como una bomba (terriblemente destructora) en una industria, la de las agencias creativas, que ya renqueaba desde hace tiempo.
A diferencia de las más pujantes agencias de medios y agencias digitales, las agencias creativas parecen atrapadas en un lóbrego pozo sin fondo de zozobra existencial que la crisis de COVID-19 no ha hecho sino recrudecer.
En el periodo comprendido entre 2014 y 2019 todas las agencias de publicidad del holding británico WPP estuvieron lastradas por el crecimiento en negativo de su facturación neta, tal y como recoge Campaign.
A día de hoy tres agencias creativas del grupo (Grey, JWT y Y&R) han sido fusionadas con agencias más enfocadas a las competencias digitales. Ogilvy parece la única agencia creativa de WPP que parece resistirse al torbellino de fusiones en el que está involucrado el grupo británico desde hace años (quizás porque sus competencias vas más allá de la creatividad y abarcan también disciplinas como las relaciones públicas y el CRM).
¿Cuál es la razón del pobre rendimiento en términos de negocio de las agencias creativas? ¿Quiere eso decir que tienen ya encima a la parca y a su afilada guadaña?
La transformación digital, un tren al que las agencias creativas se subieron tarde y mal
De acuerdo con Mark Read, CEO de WPP, las agencias creativas simplemente se han topado con más dificultades a la hora de adaptarse al nuevo escenario digital. Mientras las agencias de medios han recolocado fácilmente los presupuestos de sus clientes en los nuevos canales digitales, a las agencias creativas sus clientes les están solicitando un «expertise» de naturaleza técnica que muchas veces no tienen (en el área del CRM o la construcción de páginas web, por ejemplo).
En este sentido, «solo podemos concluir que las agencias creativas no reinventaron su oferta de servicios con suficiente celeridad», sentencia Read.
Estamos en todo caso ante un reto de primer orden para una industria que tiene que, enfrentarse, por una parte, a la transformación digital, y por otra, a los requerimientos eternamente cambiantes de clientes que piden cada vez más trabajo por menos dinero.
«La rentabilidad no se ha recuperado desde la crisis de 2008. A las agencias no les ha sido fácil ganar dinero durante los últimos años», asegura Esther Carder, partner de Kingston Smith, en declaraciones a Campaign.
No todo son lamentos, de todos modos, en la escena de las agencias creativas. Adam & Eve / DDB ha crecido, de hecho, de manera meteórica desde 2008.
¿Un problema de falta de oportunidades o de falta de talento?
«No creo que las agencias creativas estén realmente en declive. Algunas lo están, pero otra muchas no», enfatiza James Murphy, fundador de NCA y A&E. «No hay falta de oportunidades para las agencias creativas a la hora de crecer, pero sí hay carencia de talento para convertir tales oportunidades en crecimiento», añade.
Algunos en la industria publicitaria argumentan que la escasa pericia de las agencias creativas a la hora de pegar el estirón entronca directamente con los holdings que les dan cobijo. Y son esos holdings los que con sus rígidas estructuras hacen menos ágiles y adaptables a las agencias creativas, que rinden pleitesía para colmo de males a un cortoplacismo que las acaba haciendo menos rentables a largo plazo.
Parece en todo caso que a la agencias independientes les ha ido algo mejor en los últimos tiempos que a las agencias bajo el paraguas de grandes holdings de publicidad. Según un informe de Moore Kingston Smith, las agencias independientes registraron un crecimiento de 6% entre 2015 y 2019, una proporción que se desploma hasta el 1% en el caso de los agencias pertenecientes a grupos.
Así y todo, Read argumenta que los holdings no son en modo alguno el problema. Si lo fuera, las agencias digitales y de medios también arrojarían malos resultados y lo cierto es que no lo hacen.
«Las agencias creativas confrontan a los holdings de publicidad con un viejo enigma», señala Larissa Vince, CEO de Now. «Operan en un mercado a la deriva, pero están llenas hasta los topes de personas brillantes con relaciones con clientes muy importantes», señala.
Parece, así y todo, que el crecimiento es absolutamente crucial para atraer a las personas adecuadas y también a los clientes adecuados. Y para reconciliarse con el crecimiento algunas agencias se están colgando del brazo de las fusiones, creando ofertas conjuntas, dando fuelle al «expertise» digital y creando estudios de producción a fin de atar en corto a sus clientes.
Solo la creatividad logrará salvar a las agencias
¿El problema? Que los cambios que deben afrontar de manera perentoria las agencias implican también en buena medida renunciar al ego que orbita en torno al trabajo que desean emprender (y no tanto el que desean emprender sus clientes).
«Durante demasiado tiempo muchas agencias creativas han aplicado su creatividad a aquello en lo que están interesadas y no tanto en lo que el cliente necesita», subraya Magnus Djaba, presidente global de Saatchi & Saatchi.
Read admite, por su parte, que los clientes desean que la creatividad «se exprese en una idea, no en un spot de 30 segundos». El premio para aquellas agencias que se atreven a liberarse de la tiranía de canales específicos es una «nueva edad dorada de la publicidad» donde las ideas son capaces de adoptar múltiples formas.
Lo más importante es, de todos modos, que las agencias creativas pongan trabajo de verdadera calidad en manos de sus clientes. «Nuestro mayor valor es el trabajo que hacemos. Si lo hacemos bien, tenemos también el derecho a pedir un precio justo por él», destaca Michael Wall, CEO de Mother.
“Demostrar la creatividad es la herramienta de negocio más poderosa de las agencias creativas”, apostilla Djaba.
El futuro de las agencias creativas parece estar (como siempre lo ha estado en realidad) en la creatividad en su vertiente más excelsa.
Las nuevas regulaciones y la búsqueda de más privacidad ponen las cosas más difíciles que nunca hasta ahora
En los últimos días, Facebook ha presentado resultados financieros. Los números han sido muy buenos. Facebook ha cerrado el trimestre por encima de las previsiones de los analistas y con unas cifras de ingresos muy positivas.
Los ingresos de Facebook en el trimestre se posicionaron en los 28.070 millones de dólares, cuando las proyecciones de los analistas apuntaban hacia los 26.440 millones. Pero, aunque Facebook presentaba buenos números, no todo resultaba perfecto en la lectura de las cuentas. Su CEO, Mark Zuckerberg, indicaba que la empresa estaba valorando cómo podrían reducir la cantidad de contenido político que llega a los feeds de sus usuarios, como recoge CNBC.
Además, y aquí está lo interesante en términos publicitarios, Facebook cargó contra Apple por sus normativas de privacidad y lanzó, en su texto para inversores, una alerta sobre los riesgos en publicidad. Facebook ha apuntado que ve a Apple como uno de sus principales competidores y que las medidas de privacidad que ha implementado en la última versión de iOS podrían afectar a cómo segmentan los anuncios y su capacidad en este terreno.
«Apple puede decir que lo hace para ayudar a la gente, pero los movimientos siguen claramente sus intereses competitivos», señalaba Zuckerberg. La compañía prevé que su competición contra Apple y la batalla por el mercado se endurecerá en el futuro inmediato.
Sin embargo, Apple no es el único problema. Como señalan en TechCrunch, Facebook ha alertado a inversores de que prevé que se produzca obstáculos «significativos» a la hora de hacer segmentación publicitaria y, por tanto, de lograr los mismos positivos resultados en ingresos.
A los cambios de Apple en su sistema operativo, suman también los ajustes en el «panorama regulatorio». Facebook reconoce, igualmente, que las tendencias de consumo durante la pandemia (el boom de las compras online y la necesidad de más productos y menos servicios) han beneficiado a sus cuentas, pero que eso podría cambiar tras la pandemia.
Privacidad, leyes, cookies
Lo interesante, y lo que sirve para comprender el futuro del mercado, no es tanto ese temor a un cambio de viento, como las otras razones para su preocupación. Esas razones son perfectamente extrapolables al mercado en general y se pueden convertir en un problema para muchos otros players.
Las medidas pro-privacidad de Apple (que convierten sus dispositivos en un jardín todavía más cerrado para quienes no son ellos) no son las únicas que limitan lo que los marketeros pueden hacer y lo que las compañías que viven de la publicidad en red pueden gestionar. El ocaso de las cookies, ese culebrón de los últimos años, es otro de ellos. Google ya ha dejado claro que no dará tiempo de gracia y que Chrome bloqueará las cookies a partir del año que viene.
A ello hay que sumar que las autoridades están cada vez más preocupadas por la privacidad y los consumidores más sensibles ante el tema. Normativas como la ley europea de protección de datos son simplemente el principio de lo que parece será una tendencia mayor a proteger mucho más la información.
Para los grandes players de la publicidad online, este crecimiento de la preocupación por la privacidad es un problema, ya que limita su margen de maniobra. No es el único que generan las administraciones públicas. La preocupación por el impacto que tienen en el mercado y la presión para determinar si son o no monopolios podrían tener efectos claros en qué pueden hacer y qué no en 2021, afectando también a su capacidad para servir publicidad.
¿Anuncios segmentados sin datos?
Las grandes de internet viven de los datos y de su poder para ofrecer publicidad altamente perfilada partiendo de ellos, pero ¿qué harán si no pueden acceder a esas fuentes de información?
De hecho, una de las cuestiones que plantean las administraciones publicas y que ha sido material para debates políticos es la de obligar a las grandes tech a fragmentarse. Facebook, por ejemplo, tendría que separarse de Whatsapp y de Instagram, lo que supondría hipotéticamente un duro golpe en cómo conoce a los consumidores y cómo les sirve publicidad.
Todo esto invita a reflexionar sobre el futuro de la publicidad online y, sobre todo, sobre si sobrevivirá – o no – la publicidad segmentada tal y como ahora la conocemos.
Hablamos con IAB, la AIMC, la aea, Eduardo Madinaveitia (referente de la investigación publicitaria en España) y Toni Seijo (Director del área de Medición de Audiencias de Ipsos), sobre los desafíos que rodean a la medición digital en España.
Encontrar un sistema de medición que dé respuesta a las necesidades de la industria publicitaria es un objetivo que no está exento de desafíos. Y con la llegada de nuevas plataformas, dispositivos y formatos publicitarios más sofisticados, la medición de audiencias digitales se ha vuelto un reto aún mayor.
Con el objetivo de establecer para el mercado español una medición de audiencias digitales y de impactos publicitarios consensuada, que incorpore novedades tecnológicas de vanguardia sin perder el rigor y la transparencia de la medición, la Comisión de Seguimiento para la Medición Digital puso en marcha el pasado mes de julio un nuevo concurso.
La Comisión, formada por Interactive Adverstising Bureau Spain (IAB Spain), la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC) y la Asociación Española de Anunciantes (aea), lanzó en diciembre el pliego para este concurso cuyo plazo de recepción de ofertas finalizará el próximo 12 de febrero. Se estima que se publique el fallo en el primer trimestre de 2021. La consultora PwC, PriceWaterhouseCoopers, es la encargada del desarrollo del proyecto.
En MarketingDirecto.com hemos querido hablar con la Comisión, con Eduardo Madinaveitia, exDirector General Técnico de Zenith, autor del blog El Vigía y referente de la investigación publicitaria en España, y con Toni Seijo, Director del área de Medición de Audiencias de Ipsos en España, con el fin de conocer en profundidad cuáles son los desafíos en la medición de audiencias del mundo digital, así como las claves para llegar a un consenso.
Puntos a mejorar y retos en la medición de audiencias digitales
«La medición tendrá que dar respuesta al nuevo entorno digital y ser capaz de adaptarse a los posibles cambios que experimente el mercado. En este sentido, se trata de evolucionar hacia una medición basada en la persona como punto de referencia y conocimiento», cuentan a MarketingDirecto.com desde la Comisión de Seguimiento para la Medición Digital. Otro reto al que apuntan es el de evolucionar en el modelo de negocio para que se ajuste a las necesidades de un mercado más maduro.
Desde la Comisión no han querido entrar en los fallos del sistema actual, tal y como han explicado a nuestro medio. «La medición se enfrenta a nuevos retos y la tecnología evoluciona, el propósito es ofrecer la mejor medición que dé respuesta a las nuevas necesidades descritas anteriormente».
Para Eduardo Madinaveitia, la medición de audiencia tiene una misión fundamental: dar lugar a una moneda única aceptada por todo el mercado, que pueda ser utilizada en las transacciones comerciales por las diversas partes implicadas. «El reto es siempre muy complejo porque las decisiones que adopte el medidor en cada una de las fases del proceso pueden afectar a los resultados económicos de las empresas medidas. Esa es la razón por la que, al menos una parte de las decisiones sobre esas fases del proceso no suele tomarlas el medidor en solitario, sino contando con comités de usuarios o comisiones de clientes», nos cuenta el experto.
En el caso de la medición digital, todo es más complejo, según Madinaveitia, ya que cada participante tiene sus propios datos que mide de una forma diferente y que habitualmente no evolucionan de la misma manera en la que lo hacen los proporcionados por el medidor. «La tentación de dar una patada en la mesa y terminar la partida (terminar con el medidor) es muy alta cuando los resultados no son favorables», señala.
Además, existe otra dificultad en el universo digital a la que hace referencia el exDirector General Técnico de Zenith. «Unos pocos gigantes, que establecen sus propias reglas y no siempre favorecen una medición externa, conviven con una infinidad de actores mucho más pequeños que también necesitan tener datos de mercado. A eso hay que añadir la constante evolución de la realidad que hay que medir y que, si se quiere medir la audiencia de los individuos, hay que ser capaces de atribuir a la misma persona sus datos de uso de diferentes dispositivos y separar los datos de personas diferentes que compartan un dispositivo«, explica Madinaveitia.
Otro gran problema que menciona es el excesivo peso que se da en el mercado digital a parámetros como los usuarios únicos, dejando en un segundo plano medidas como el tiempo de consumo o la audiencia media. «En contra de lo que se suele opinar desde el lado digital del mercado, hay mucho que aprender de la solidez alcanzada por el sistema de medición de la televisión», nos cuenta. Para Madinaveitia, fijarse solo en los usuarios únicos o en datos exclusivamente de volumen «favorece las peleas de gallos entre los directivos y aumenta el riesgo de que los datos oscilen demasiado en función de titulares concretos o noticias sensacionalistas que busquen exclusivamente el clic».
Por su parte, Toni Seijo, Director del área de Medición de Audiencias de Ipsos en España, nos señala como primer gran reto la mejora significativa de la representatividad de los datos. «Estoy convencido de que la industria necesita un cambio en su enfoque de medición para satisfacer las demandas de la era móvil. Es preciso evolucionar hacia un sistema de panel multidispositivo que, manteniendo un enfoque híbrido, refleje la primacía del móvil para acceder a los contenidos de Internet. Que introduzca cambios radicales, pero conservando algunos aspectos del enfoque actual», detalla.
Desde Ipsos, nos cuenta, apoyan la continuación de una metodología híbrida, donde se combinan las centradas en el sitio web y las centradas en el usuario.
Otro gran reto para Seijo es disponer de un sistema de medición que esté preparado para el futuro. Para ello debe:
Permitir un reporte de datos longitudinales más estable, en el que las cookies por sí solas dejen de ser centrales para identificar y retener información sobre los visitantes del sitio web.
Integrar una versión mejorada del actual método de rastreo centrado en el sitio web, mediante la incorporación de tecnología de huella digital de los dispositivos.
Permitir en el futuro respaldar la medición de audiencias online en televisores inteligentes y también cubrir el área de rápido crecimiento de audio online transmitido y descargado.
Incorporar tecnología de medición pasiva que permita en el futuro el consumo cruzado de radio y televisión.
Contemplar a medio plazo poder lanzar encuestas para la medición de la eficacia de campañas publicitarias.
El tercer gran reto al que se enfrenta la industria, según Toni Seijo, es disponer del compromiso y la inversión suficientes para crear «un gran panel multidispositivo que posibilite identificar y realizar un seguimiento de audiencias en todas las plataformas y a lo largo del tiempo, facilitando un aumento sustancial de la granularidad, frecuencia y velocidad de comercialización de los datos de audiencia».
Con respecto a los fallos del sistema actual de medición, el director del área de Medición de Audiencias de Ipsos en España destaca que la proliferación del uso de dispositivos «desvirtúa cualquier resultado que provenga de un panel construido alrededor del PC». Para Seijo, la fusión de datos de audiencia provenientes de diferentes paneles «no soluciona el problema, solo introduce más incertidumbre al modelo y, en consecuencia, al sector».
Por otro lado, asegura, el panorama de la audiencia digital va a seguir evolucionando con rapidez y ganando en complejidad. «Es muy importante que el medidor en España sea una empresa dispuesta a invertir y a apostar a largo plazo para adaptar paulatinamente el sistema a esta realidad tan cambiante», dice Seijo.
Por último, describe como crucial la calidad del panel con el fin de entregar resultados solventes y ganarse la confianza de medios, agencias y anunciantes. «Pienso que el sistema actual arrastra limitaciones del pasado que pueden llegar a condicionar su reputación entre determinados operadores», advierte.
Aunque la inversión en publicidad digital seguirá creciendo y tomará un papel cada vez más central en la planificación de medios del anunciante, existen ciertas preocupaciones que frenan a los anunciantes y hacen dudar sobre su eficacia. En este punto, Seijo apunta al fraude, la visibilidad de los anuncios, la audiencia no humana y las suspicacias levantadas por la automedición de audiencias. «El mercado necesita una medición independiente, fiable, de calidad y representativa que permita reportar con la granularidad y frecuencia que sus actores necesitan. Una de estas necesidades es la progresiva convergencia de la medición de la audiencia digital con la de otro tipo de dispositivos conectados como, por ejemplo, la TV. Otra es la medición de la audiencia de sitios web más pequeños pero relevantes para determinados targets, añadiendo profundidad demográfica a los datos censales», recalca el experto de Ipsos.
Discrepancias entre las empresas y el sistema de medición
«La disconformidad entre medidor y editoriales respecto a las audiencias reportadas no es nada nuevo», recuerda Toni Seigo. «La experiencia del Grupo Ipsos midiendo audiencias alrededor del mundo nos dice que este tipo de discrepancias suceden y seguirán ocurriendo sin importar cuál sea el medidor. Lo que hay que evitar es la ruptura, llegar a una desconfianza tal que imposibilita el consenso. Los datos de audiencia interna y los sectoriales están llamados a convivir al servicio de la industria. No importa cuán robusta sea la automedición, o cuán reputada sea la empresa auditora, el anunciante digital seguirá necesitando una medición directa, independiente e integrada del comportamiento del consumidor en los diferentes publishers online así como el consumo cruzado entre ellos. Y esto es algo que la automedición difícilmente llegará nunca a cubrir. Lo importante es adaptar la metodología de medición sectorial a la realidad del mercado, sin dejar que la brecha se haga más y más grande hasta un punto en que el consenso sea imposible», explica.
Madinavitia tacha de «inoportuna» la posición de Prisa Noticias manifestando su disconformidad con comScore en pleno periodo de presentación de propuestas para el nuevo concurso.
Por su parte, desde la Comisión de Seguimiento afirman que no les corresponde «entrar a valorar decisiones individuales de empresa», recordando que trabajan para «poder ofrecer al mercado, en su conjunto, una medición homogénea y resolver el concurso en los plazos que tenemos establecidos».
Objetivo: el consenso de la industria
Los objetivos de este proceso son, además de basarse en el mejor conocimiento de la persona en su relación con los medios, dar una respuesta a la medición publicitaria. «Conseguidos estos objetivos todo ello redundará en un mayor impulso del negocio digital y en el incremento de la inversión«, dicen desde la Comisión.
Para llegar al consenso, las asociaciones que forman parte de la Comisión de Seguimiento -AIMC, IAB Spain y la aea- trabajan por un objetivo común «poniendo el beneficio general por encima del individual«.
«Desde esta Comisión trabajamos por el control y cumplimiento de los compromisos establecidos con la empresa resultante ganadora e iremos analizando todos los pasos de trabajo futuro para acordar entre todos el modelo de negocio que mejor se ajuste a las necesidades del sector«, concluyen.
Voluntad y capacidad para ceder
El consenso a la hora de elegir el medidor, los parámetros que se van a medir y las reglas que se van a utilizar en esa medición es imprescindible para Eduardo Madinaveitia. «En muchos sentidos es preferible que haya un consenso del mercado a que la técnica utilizada sea la más moderna o la más precisa (que también son objetivos que se deben perseguir)», asegura. Precisamente, el mayor problema al que se enfrenta la medición digital en España es que nunca se ha logrado llegar a ese consenso, ni el compromiso necesario para financiar las mejoras necesarias en el sistema.
Pero, ¿cómo se llega al consenso? Según Madinaveitia, se necesita voluntad para lograrlo y capacidad para ceder en los pequeños detalles. «Como en cualquier negociación, si solo se satisfacen los deseos de una parte, el resultado será malo y no permanecerá en el tiempo. Estamos en un momento muy importante, que puede mejorar sensiblemente la medición y el mercado digital no programático», recalca.
Según Toni Seijo, la única manera de llegar al consenso es apostar como sector por «un medidor solvente que genere confianza entre todas las partes involucradas». «Dejarse de inventos y elegir una empresa con un modelo validado y en funcionamiento en otros países de referencia. Que ya haya recorrido el camino y pueda aportar datos, aprendizajes y testimonios sobre cómo hacer la transición. Un medidor independiente con una visión clara de futuro. Únicamente así se logrará el consenso necesario para acometer la inversión que requiere disponer de un sistema de medición de primera clase en España», afirma.
Coca-Cola, Santander, BWin, Movistar y Emirates, las cinco marcas más asociadas al patrocinio deportivo en España
El patrocinio deportivo ha acelerado el cambio que ya se intuía, con una mayor profesionalización, digitalización y «sentido social»
El objetivo de mejorar la reputación de la marca, la generación de contenido único-diferencial para los sponsors y la hospitalidad, así como la presencia en redes sociales, se consolidan entre los mayores atractivos del deporte para las marcas a la hora de decidir patrocinarlo, mientras que la visibilidad de marca y la asociación a valores se consideran factores «higiénicos», es decir, son factores necesarios pero no suficientes. Esta es una de las principales conclusiones del «Barómetro de Patrocinio Deportivo 2020», elaborado por Carlos Cantó, CEO de SPSG Consulting, vocal de la Asociación de Marketing de España, profesor de Sports Business de ESADE Business School, IE_Instituto de Empresa, Escuela Universitaria Real Madrid y LaLiga Business School, así como miembro del Advisory Board de WFS-World Football Summit, OWQLO, SportInGlobal y BYS-Book Your Stadium. El estudio, desarrollado por SPSG Consulting y presentado hoy en el auditorio El Beatriz en Madrid (evento que ha contado con la colaboración de la Asociación de Marketing de España), se divide en cuatro bloques: empresas, properties, fans y tendencias.
Según Cantó, «el patrocinio sigue su proceso de sofisticación y de profesionalización» y, con relación al área de empresas/marcas, ha afirmado que los resultados del informe «constatan que, entre las tendencias, destaca la creación de valor mediante el acceso a contenido único y exclusivo para los sponsors (o el desarrollo de proyectos finalistas que permitan crear legado, normalmente con un «sentido o propósito social»). Por otra parte, el nuevo paradigma de acceso a contenido audiovisual relacionado con deporte obliga a un replanteamiento del enfoque tradicional de patrocinio, tanto para sponsors como para las properties del deporte (clubes, ligas, federaciones, eventos, etc.». «El patrocinio deportivo es una herramienta muy eficiente para las empresas que entienden esta práctica como una inversión estratégica y, por esta razón, la desestacionalización de la activación (puesta en marcha de acciones complementarias por parte del patrocinador), la deslocalización de la activación de patrocinio, los naming rights (la asociación de una marca comercial a una property) o la verticalización de los paquetes de patrocinio son también claves del éxito». En cuanto al apartado de innovación, Cantó ha destacado que, durante los próximos años, el marketing deportivo deberá incluir más activamente big data, e-sports, realidad aumentada y virtual, gamificación, geolocalización y blockchain. Por otra parte, los efectos colaterales de la COVID-19 también impactan en el patrocinio, de forma negativa en lo relacionado con las activaciones físicas (experiencias, hospitalidad, promociones, etc.), pero positivamente en la parte digital y phygital (combinación de lo físico y lo digital), así como en la activación del patrocinio «con sentido social».
Empresas patrocinadoras – Mayor sofisticación y activación digital y con «sentido social».
La visibilidad de la marca (un «higiénico», con un 83 % de citaciones), sigue siendo un elemento clave en la activación del patrocinio. Otros factores de substancial importancia son: exclusividad del sector (59 %), la presencia en Redes Sociales (59 %), la presencia en medios (especialmente a través de relaciones públicas – publicity, (53 %), la hospitalidad y experiencias money cannot buy (45 %), el acceso a contenido único (38 %) y son los siguientes cinco elementos clave en la activación del patrocinio y refuerzan la puesta en valor de los derechos de propiedad adquiridos. Por otra parte, a pesar de la COVID-19, el 49 % de las marcas consultadas afirma que en 2021 igualará o aumentará la inversión en derechos de patrocinio, y un 56 % en activación del patrocinio. En relación con las innovaciones para los próximos cinco años, el «Barómetro de Patrocinio Deportivo 2020» señala el big data (83 %), los e-sports (76 %), la gamificación (45 %) y la geolocalización (41 %) como las más significativas. Finalmente, en una escala del 1 (mínimo) al 7 (máximo), las marcas otorgan un 2,45 al grado de importancia de la eventual existencia de incentivos fiscales en el momento de decidir la inversión en derechos de patrocinio de su empresa, mientras que en la misma escala del 1 al 7, las marcas otorgan un 3,83 al grado de importancia de las razones institucionales de la empresa en el momento de decidir la inversión en patrocinio de su empresa. Por otra parte, la mejora del reporting, la asistencia en la generación de ideas en la fase de activación del patrocinio, y la puesta a disposición del patrocinador de activos y proyectos que permitan la diferenciación, son los tres elementos fundamentales para que la colaboración patrocinador y patrocinado sea más fluida y eficiente. Finalmente, los canales o plataformas de acceso a contenido deportivo que las marcas patrocinadoras anticipan que serán más importantes en los próximos 5 años son las plataformas sociales (5,66 en una escala del 1 al 7), las plataformas de los influencers (4,90) PPV (4,76), OTT/SVOD de deporte (4,76) y OTT/SVOD generalistas (4,52).
Properties – Comprender mejor lo que precisan las empresas/marcas y asistirles en el proceso de activación del patrocinio, además de adaptarse al nuevo paradigma audiovisual de acceso al contenido deportivo, las claves del éxito para conseguir incrementar los ingresos por patrocinio.
Existen diferencias entre las preferencias de las empresas/marcas a la hora de activar el patrocinio, y lo que piensan las properties (clubs, federaciones, competiciones, ligas, eventos). No obstante, estos gaps se han reducido substancialmente en temas como el acceso a contenido único y diferencial y en la importancia de las redes sociales. En consecuencia, se puede afirmar que, en comparación con el año 2019, hay un mayor y mejor alineamiento y comunicación entre patrocinadores y properties. Por otro lado, el 54 % de las properties consultadas asegura que prevé un aumento o un estancamiento de los ingresos por patrocinio en 2021 (frente a un 49 % de las empresas que así lo afirman). Así mismo, las properties reconocen que deben mejorar tanto la puesta a disposición de los patrocinadores de proyectos para que puedan diferenciarse (5,90 en una escala del 1 al 7), en la generación de ideas de activación para el patrocinador (5,90), y en el reporting (informes de resultados) (5,53) que ofrecen a las empresas/marcas de su inversión en patrocinio. Finalmente, las properties consideran que las OTT/SVOD especializadas en deporte, las plataformas sociales (ejemplo, Twitter y Facebook) y las OTT/SVOD generalistas son los canales/plataformas de acceso a contenido deportivo (competiciones, eventos, partidos, noticias deportivas, etc.) que destacarán y serán de mayor importancia en los próximos cinco años. En cuanto a los efectos colaterales de la COVID-19, destacan el incremento de la activación digital, la mayor empatía entre property y patrocinador, y la necesidad de que las properties replanteen el diseño de sus programas de patrocinio.
Fans – Enfoque estratégico del patrocinio, clave del éxito.
El apartado de Fans del «Barómetro del Patrocinio Deportivo 2020» se divide a su vez en tres índices, el SAI (Sposhorship Awardnes Index o Índice de Notoriedad de Patrocinio), el PSAI (Property Sponsorship Association Index o Índice de Asociación de Patrocinio) y el AMPI (Athlete marketabale Potentiality Index o Índice de Deportistas con Mejor Imagen).
Según los encuestados, Coca-Cola fue en 2020 la marca con mayor notoriedad como patrocinador en el deporte español (con un índice de 89,10), seguida de Santander, BWin, Movistar y Emirates. En el Top 10 se consolidan marcas como Rakuten, Red Bull, BBVA, Aquarius y CaixaBank.
En un país en el que el fútbol es el deporte predominante, como es España, cuando se pregunta específicamente por patrocinadores de fútbol, las marcas que patrocinan a los grandes equipos del país tienen un mayor nivel de asociación. Así, el ranking de empresas/marcas asociadas al fútbol lo encabeza Emirates, seguida de Santander y BWin. Rakuten desciende a la quinta posición, después de BBVA, que completa el Top 5. El resto de marcas Top 10 del futbol en España son: Coca-Cola, CaixaBank (reforzando su posicionamiento de «el banco de los clubs de fútbol»), Bet365, Qatar Airways y Beko.
Endesa es la empresa/marca más asociada, un año más, al baloncesto, mientras que Movistar lo es al ciclismo (también de forma muy destacada, como Endesa), Repsol a los deportes de motor, Iberdrola al deporte practicado por mujeres, ONCE -junto a CaixaBank- al deporte paralímpico, Aquarius al running y Rolex al tenis (donde también destacan Kia, BNP Paribas, Mutua Madrileña, y Santander). En e-sports destacan las marcas endémicas, como Playstation, Nintendo y FIFA (el videojuego), mientras que, en deporte practicado por mujeres, la marca líder es Iberdrola.
El estudio elaborado por SPSG Consulting también revela que los naming rights son un elemento que potencia la notoriedad de marca en relación con su patrocinado. Así lo demuestran los resultados de asociación que consiguen Santander, Endesa, Rakuten y Turkish Airlines con sus respectivos activos patrocinados: LaLiga Santander, Liga Endesa y Liga Femenina Endesa, Davis Cup by Rakuten (antes Davis Cup by BNP Paribas) y Turkish Airlines Euroleague Basketball. En este sentido, se confirma el impacto de la inversión a largo plazo, a través del efecto recuerdo, siempre que se invierta de forma estratégica y se active de forma diferencial, aprovechando el contenido único mediante procesos de verticalización de la oferta de patrocinio. Un ejemplo de ello es la consistente fortaleza de la asociación de Heineken y Mastercard con la UEFA Champions League. A destacar finalmente, la muy substancial asociación de Movistar con todos los eventos y competiciones relacionadas con ciclismo (especialmente LaVuelta y también Tour de France), donde también destaca Cofidis y Carrefour. 2020 destaca también por la irrupción de Santander como marca asociada a los iconos españoles del deporte, Rafa Nadal y Pau Gasol (manteniendo una asociación substantiva aún con Fernando Alonso, de su época en Ferrari).
En cuanto al Índice AMPI que mide el nivel de buena imagen de los deportistas, Nadal (índice de 99,50) es, otro año más, y de forma destacada, el deportista español con mejor imagen, seguido de Pau Gasol (37,58) y Fernando Alonso (23,97). Por su parte, Leo Messi (95,10) es el deportista internacional con mejor imagen seguido de Roger Federer (80,86) y Cristiano Ronaldo (70,29).
Tendencias – Del equipo al club y a la empresa deportiva; del sport al sportainment, y del avid al avid-casual fan, todo ello dentro de una realidad phygital (combinación del mundo físico y digital).
Por último, dentro del apartado de tendencias del «Barómetro del Patrocinio Deportivo 2020», el CEO de SPSG Consulting Carlos Cantó resume en diez grandes puntos (Decálogo de Tendencias del Sport to Business) las tendencias del Sports Business a nivel global:
Del sport al sportainment: el deporte compite con otras formas de ocio (música, programas audiovisuales, cine, parques temáticos, museos, …. e incluso pasear). Así pues, el foco está en el concepto de sportainment, y que permite englobar no sólo a los avid fan (los aficionados al deporte acérrimos, que representan alrededor del 20-25 % de la población), sino también al casual fan (el aficionado al deporte, sin ser acérrimo, y que representa alrededor del 50-55 % de la población).
Del engagement a la monetización: se estima que el 75-80 % de la población es aficionada (en diversos grados) al deporte. Así pues, el reto es principalmente monetizar este engagement. Focalizando en las instalaciones, los estadios, pabellones y circuitos deben conceptualizarse para ser utilizados y monetizados durante todo el año (también en día de no-partido).
Fan experience – servucción: el engagement de los fans debe ser monetizado por las properties y los patrocinadores, y sólo puede conseguirse a través de la satisfacción de los fans. En este sentido, el análisis de la servucción (producción de los servicios) en el llamado fan journey/fan experience es clave para conseguir la eficiencia y la excelencia.
Profesionalización e inversiones: el sector del deporte se está profesionalizando, y esto conlleva (o quizás sea consecuencia también) que se perciba a las properties del sector (no sólo los clubs sino también, de modo creciente, a las ligas, competiciones y eventos) como inversiones rentables y que generan credibilidad y confianza a los inversores. Así, se constata el incremento de multinacionales y fondos de inversión con presencia en la industria del deporte (City Football Group, Fenway Sports, Aser Ventures, Bruin Capital, Elevate, AEG, Silver Lake, CVC, Harris Blitzer, etc.), de las cuales un número considerable están interrelacionadas.
Modelo de expansión: las competiciones, los clubes, las ligas, los eventos, etc. tienen la necesidad de expansionar su alcance geográfico, fortaleciendo sus marcas y llegando de forma más eficiente a sus fans, estén donde estén en el planeta.
Innovación en deporte: el sector del deporte no es ajeno a la innovación, la cual debe considerarse desde dos puntos de vista: a) innovación del negocio (por ejemplo, nuevos formatos de deportes tradicionales, nuevos deportes, franquicias de deporte, globalización de las ligas y competiciones, etc.), y b) innovación tecnológica (gamificación, data analytics, realidad virtual y aumentada, blockchain, cashless, e-textile, etc.).
Procesos de implementación del cambio en la industria del deporte: a menudo, la diferencia entre éxito y no-éxito en la innovación en deporte se da más en la fase de implementación que en la fase de ideación o creación. Las ideas hay que implementarlas, y para ello la gestión del cambio y su planificación (personas, procesos, recursos, timing, monitorización) es clave. Y en este entorno, el desarrollo de las llamadas competencias profesionales soft (liderazgo, resiliencia, comunicación, trabajo en equipo, etc.) es fundamental.
Cambios de preferencias en la demanda: la demanda, y especialmente los millennials (aunque también los seniors) evolucionan en sus necesidades y preferencias. Y la industria del deporte, tanto properties como entes reguladores y los patrocinadores, se están adaptando. Nuevos formatos, más experiencias, menor estacionalidad, mayor deslocalización, menor duración, considerar el antes-durante-después y no sólo el durante de la actividad deportiva, entre otros, son elementos de cambio a tener en cuenta.
Paradigma de acceso a contenido deportivo: la consolidación de un nuevo paradigma de acceso a contenido audiovisual deportivo se focaliza en dos ejes: por un lado, la existencia de diversos tamaños de pantallas de acceso; por el otro, un incremento substancial de las plataformas de acceso a este contenido audiovisual deportivo (OTT/SVOD, PPV, influencers, las llamadas redes sociales, la aparición de las casas de apuestas como plataformas de acceso a contenido, etc.). Así mismo, se crean agregadores (tanto de contenido en una misma pantalla como de accesos al contenido).
Patrocinio deportivo: a pesar del parón debido a los efectos colaterales de la COVID-19, el patrocinio deportivo no deja de crecer, principalmente debido a que normalmente no es intrusivo, es holístico, permite alcanzar diversos objetivos a la vez, así como llegar a diversos públicos objetivo con la misma property patrocinada; además facilita el desarrollo de experiencias y la generación de contenido único. En este sentido, los principales retos y vías de desarrollo del patrocinio se perciben en:
El patrocinio como plataforma estratégica en la empresa.
La desestacionalización y la deslocalización de la activación del patrocinio.
La puesta a disposición de los patrocinadores de contenido único y de proyectos verticales por parte de las properties patrocinadas para que aquellos puedan diferenciarse (generando legado).
La creciente importancia de la consciencia social del patrocinio, y su traslación a modo de legado (patrocinio con sentido social)
El sostenido papel relevante de la generación de negocio como objetivo de patrocinio de las marcas.
La necesidad de sofisticar los procesos de medición del patrocinio, complementando a la visibilidad de la marca la medición de otros objetivos de patrocinio (de negocio, de reputación, de posicionamiento, de sentimiento de orgullo, de promoción, de fidelización de clientes, etc.).
La necesidad de las properties de acompañar a los patrocinadores en el proceso de activación del patrocinio (generación de ideas, reporting, co-creación de proyectos, etc.).
Acerca del Barómetro de Patrocinio Deportivo
El Barómetro Patrocinio Deportivo 2020, elaborado por SPSG Consulting (cuyo CEO es Carlos Cantó) consta de cuatro apartados: empresas, properties, fans y tendencias.
Empresas: para el apartado de empresas se ha contado con la participación de un notable número de las más importantes compañías radicadas o con presencia en España a las que se les ha consultado por Objetivos del patrocinio; Elementos clave en la activación del patrocinio; inversión prevista en patrocinio en 2021 en comparación con el año 2020; elementos innovadores con mayor desarrollo y que influirán en los próximos cinco años en la activación del patrocinio en deporte; públicos objetivo de patrocinio, canales de acceso a contenido deportivo más utilizados en los próximos cinco años, etc.. impacto de los efectos colaterales de la COVID-19.
Properties: Para el apartado properties se ha contado con la participación de un notable número de entidades relacionadas con el deporte en España (clubs, federaciones, ligas, competiciones, eventos) a las que se les ha consultado por: elementos clave en la activación del patrocinio por parte de las empresas/marcas; evolución de los ingresos en patrocinio en 2021 en comparación con el año 2020; elementos innovadores con mayor desarrollo y que influirán en los próximos cinco años en generación de ingresos o disminución de costes para las properties; tipología de servicios que las properties deberían desarrollar para mejorar la relación con los patrocinadores; canales de acceso a contenido deportivo más utilizados en los próximos 5 años, etc…. impacto de los efectos colaterales de la COVID-19.
Fans: el Barómetro Patrocinio Deportivo 2020 – fans se centra en tres ámbitos: Sponsorship Awareness Index (Índice SAI), Property Sponsorship Association Index patrocinado (Índice PSAI) y Athlete Marketable Potentiality Index (Índice AMPI). La investigación se ha basado en un proceso de encuesta realizado a 500 personas de Madrid, Barcelona y Sevilla durante la mitad y final de diciembre de 2020. El Error estadístico es del 4,4 % para p=q=0,5 con un grado de confianza del 95,5 %, suponiendo normalidad según el test de Kolmogorov, y universo infinito. Máximo tres respuestas por pregunta. Respuestas abiertas, espontáneas, no sugeridas.
Tendencias: reflexión sobre las principales tendencias del Sports Business.
PHD nos presenta los ocho tipos de marca que existen según su innovación en materia de comunicación en este artículo.
¿Conoces cómo de innovadora es tu marca en comunicación? Identificar la personalidad de tu marca y los puntos clave a los que sacar el máximo partido pueden darte las bases necesarias para realizar una comunicación basada en la innovación y, como consecuencia, permitirte acelerar el crecimiento de tu negocio.
De una manera u otra, todas las marcas innovan y su forma de hacerlo puede variar mucho entre unas y otras. Que una marca utilice formatos tradicionales o novedosos no tiene por qué implicar que sea más o menos innovadora, lo mismo si cuenta con especialistas internos o trabaja con partners externos en marketing y comunicación. Lo que estos aspectos manifiestan, simplemente, es que cada marca tiene una forma de innovar diferente y su forma de hacerlo determinará una personalidad propia diferencial y una manera característica de acercarse a su público potencial.
Generalmente, existen siete áreas de innovación que las compañías pueden aprovechar y potenciar para sacar el máximo partido a su estrategia de comunicación: dedicación, colaboración, digitalización, formatos, medición, inversión e individualización.
En base a esto, desde PHD Media utilizando como guía Brandnovation, la plataforma que determina el grado de innovación de las marcas, hemos identificado 8 tipos de marcas según su manera de innovar en comunicación:
• Astronautas. Marcas enfocadas al máximo en innovación. Tecnológicas y digitales por excelencia. Ponen mucho foco en el futuro.
• Inventoras. Desarrolladoras de categoría y con productos/servicios innovadores, lo que resulta su mejor baza de comunicación.
• Exploradoras. En búsqueda constante de algo mejor, de nuevos replanteamientos, captando talento y reforzándolo. En su ADN se desprende una cultura de innovación y constante dinamismo.
• Acróbata. Utilizan una comunicación disruptiva, pero con la visión puesta en la tierra. Sus propuestas de comunicación son creativas e innovadoras, desde el mensaje. Les queda camino por recorrer en innovación tecnológica y digital.
• Navegante. Forman parte de un sector innovador y, aunque su uso de comunicación es más tradicional, prestan atención a lo que ocurre en su entorno. Ponen foco en precisión y medición, y aún pueden potenciar su contenido creativo de marca.
• Senderista. Innovan sin arriesgar, con una posición estable y privilegiada, que defienden con fuerza, aplicando experiencia y aprendizajes previos.
• Ilusionista. Marcas expertas en llamar la atención a través del mensaje. Suelen ser queridas, amigables y creativas. Capacidad de mejora en digitalización y soluciones tecnológicas.
• Alquimista. Parecen estables y poco arriesgadas, pero encuentran espacio para áreas innovadoras que se replantean todo constantemente. Son emprendedoras y solucionadoras de problemas.
Como hemos mencionado anteriormente, para nosotros, todas las marcas innovan porque todas tienen un interés en comunicarse con su consumidor y con el mercado. Su punto diferencial se centra en el cómo lo hacen.
El liderazgo absoluto del 78% de seguimiento eleva a las mujeres de 16 a 25 años como las grandes consumidoras de Influencers.
El uso de Instagram es algo que prácticamente se ha instaurado en nuestras vidas, de hecho, según los últimos datos de la muestra recogida en consumidores de 16 a 45 años que Personality Media realiza cada seis meses sobre la imagen y consumo de influencers, sólo el 14% indica no tener cuenta en esta red social. Incomparable con el 64% que afirma no tener cuenta en TikTok. Sin duda, Instagram es una parte más de nuestras vidas.
Pero… ¿Dónde está más focalizado el consumo de Influencers? ¿Sigues algún influencer? El nivel de seguimiento de influencers varía en función al sexo y sobre todo a la edad, y está muy correlacionado con la penetración del empleo de las redes sociales dentro de cada target. Así, mientras que el 63% de las mujeres sigue a algún influencer, en el caso de los hombres este dato se reduce al 44%.
El liderazgo absoluto del 78% de seguimiento eleva a las mujeres de 16-25 años como las grandes consumidoras de influencers, seguidas por el 64% de tramo de edad de entre 26-35 años y, algo más alejadas con un 36%, las mujeres de 36 a 45 años.
Respecto al mismo dato de diciembre 2019, crece en mujeres del 59% al ya mencionado 63%. Pero este crecimiento ahora ya no es en jóvenes, quienes repiten el dato del 78% de hace un año, sino que se experimenta en los siguientes tramos de edad, pasando del 54% al 64% en 26-35 y del 22% al 36% en 36-45.
El porcentaje de jóvenes menores de 30 años seguidores de influencers, sobre todo en mujeres donde parece haber alcanzado su máximo, ya es muy interesante para cualquier anunciante, incluso en el siguiente tramo de edad, quedando aún un periodo de reflexión no sólo en hombres, quienes muestran un estancamiento en el crecimiento y un consumo no tan habitual, sino ya de acciones a partir de los 36 o 40 años donde aún puede ser pronto el uso del influencer de forma tan generalizada en estas edades.
